Tijdens de financiële crisis van 2008 kwam mijn vrouw thuis met een indringend verhaal. Op haar werk werd 10% bezuinigd, en er zouden ontslagen vallen. Niet vanwege slecht functioneren, maar simpelweg omdat er geld bespaard moest worden. Wat haar het meest raakte, was dat de medewerkers geen enkele inspraak hadden in deze ingrijpende beslissing. “Jammer,” zei ze, “want er zijn genoeg collega’s die wel wat minder zouden willen werken. Daarmee kunnen we de bezuiniging halen én waardevolle kennis behouden.”
Dat gesprek is me altijd bijgebleven. Toen ik in 2012 mijn eerste medewerker aannam, nam ik me voor om het fundamenteel anders aan te pakken. Ik wilde bouwen aan een organisatie waar de mens centraal staat, en waarin medewerkers actief meedenken én meebeslissen. Niet alleen over hun eigen werk, maar ook over strategische keuzes, zoals nieuwe klanten, salarisbeleid en groeirichting.
In deze blog deel ik mijn reis: de idealen waarmee ik begon, de harde lessen die ik leerde, en het hernieuwde perspectief op werknemersparticipatie dat daaruit voortkwam. Niet als blauwdruk, maar als inspiratie voor leiders die geloven dat betrokken medewerkers het fundament vormen van duurzame organisaties.
Wat is directe werknemersparticipatie?
Directe werknemersparticipatie houdt in dat medewerkers zonder tussenpersonen invloed uitoefenen op beslissingen binnen de organisatie. Het gaat verder dan een ondernemingsraad of jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Denk aan teamoverleg waarin beleidsbesluiten besproken worden, of directe feedback aan het management over koerswijzigingen.
Deze vorm van participatie vereist een veilige werkomgeving, wederzijds vertrouwen en de bereidheid van leidinggevenden om macht te delen. En dat laatste, zo zou ik leren, is makkelijker gezegd dan gedaan.
Idealen in praktijk brengen.
Mijn eerste jaren als werkgever stonden in het teken van idealisme. Samen met mijn medewerkers dacht ik na over alles: de inrichting van het kantoor, het aannemen van nieuwe klanten, en zelfs de hoogte van elkaars salaris. We noemden het “samen ondernemen”, en de energie was voelbaar.
De voordelen waren duidelijk:
- Betrokkenheid: medewerkers voelden zich serieus genomen en eigenaarschap groeide.
- Transparantie: open communicatie leidde tot wederzijds begrip.
- Innovatie: diverse perspectieven zorgden voor creatievere oplossingen.
Toch sluimerde er iets onder de oppervlakte. Want hoe ga je om met verschil van inzicht als iedereen een stem heeft? En wat gebeurt er als niet alle stemmen gelijk worden gehoord?
Falen in groei
Zes jaar later was het team gegroeid naar ongeveer 20 medewerkers. En daar begonnen de eerste scheurtjes zichtbaar te worden. Tijdens sessies met een externe adviseur, buiten de muren van het kantoor, legden we onze werkstructuur onder de loep. De uitkomst was pijnlijk: mijn opzet van directe werknemersparticipatie had gefaald.
- Wat ging er mis?
- Gebrek aan kaders – De vrijheid die ik bood, werd soms als vaag of onveilig ervaren. Medewerkers wisten niet altijd waar ze invloed op hadden, of wat er van hen verwacht werd.
- Geen eenduidige richting – In de drang naar consensus vergat ik om duidelijke keuzes te maken. Dat leidde tot besluiteloosheid en frustratie.
- Verlies van luisteren – In een cruciale fase – de overnamegesprekken met Occhio – betrok ik de medewerkers onvoldoende. Juist in dat moment van onzekerheid hadden ze duidelijkheid en inspraak nodig.
De gevolgen waren voelbaar: stress, onbegrip en verlies van vertrouwen. Uiteindelijk besloot ik mijn aandelen te verkopen en mijn rol als leidinggevende neer te leggen. Een moeilijke, maar noodzakelijke stap.
Wat is waardevolle werknemersparticipatie?
Na mijn vertrek liet het thema werknemersparticipatie me niet los. Sterker nog, het werd mijn persoonlijke missie om te onderzoeken: Wat is de meest waardevolle vorm van medewerkersparticipatie?
In die zoektocht viel me iets op: in veel organisaties is participatie nog steeds iets formeels. De ondernemingsraad fungeert als buffer, en echte betrokkenheid blijft beperkt. Er is te weinig ruimte voor kritisch geluid, laat staan voor fundamentele invloed op koers en beleid.
- Mijn overtuiging is dat echte participatie vraagt om:
- Psychologische veiligheid: mensen moeten het aandurven om het oneens te zijn zonder angst voor repercussies.
- Heldere richting: participatie werkt alleen als het kader duidelijk is. Geen vrije discussie over alles, maar gerichte invloed op relevante thema’s.
- Wederkerigheid: als medewerkers invloed krijgen, moeten ze ook verantwoordelijkheid nemen voor het collectieve resultaat.
Het familiebedrijf als inspiratiebron
Een interessante inspiratiebron in dit debat is het familiebedrijf. Waar beursgenoteerde ondernemingen vaak gestuurd worden door aandeelhouders en kwartaalresultaten, denken familiebedrijven doorgaans in generaties. Continuïteit en cultuur wegen zwaarder dan winst op korte termijn.
In familiebedrijven zie je vaak dat de stem van medewerkers zwaarder telt, al is dat niet altijd in formele zin. Medewerkers voelen zich onderdeel van het grotere geheel. Loyaliteit, betrokkenheid en kennisoverdracht zijn er sterker verankerd. De les hieruit? Een organisatiecultuur waarin medewerkers zich gezien en gehoord voelen, draagt bij aan zowel stabiliteit als innovatie. Participatie is geen doel op zich, maar een middel tot duurzame samenwerking.
Schaarste en specialisatie
- Kijkend naar de komende 10 tot 15 jaar, zie ik een nieuwe urgentie ontstaan voor werknemersparticipatie. De arbeidsmarkt verandert fundamenteel:
- Beperkte groei van de beroepsbevolking – Door vergrijzing zal het aantal beschikbare werkenden nauwelijks toenemen.
- Toenemende vraag naar specialisten – Automatisering en technologische ontwikkeling vragen om specifieke kennis en kunde.
- Lange leercurves – Het duurt jaren om nieuwe specialisten op te leiden, waardoor schaarste ontstaat.
Deze situatie kan leiden tot ongelijkheid en ontevredenheid op de werkvloer. Maar het kan ook een kans zijn om organisaties opnieuw in te richten. Want als specialisten schaars zijn, wordt hun betrokkenheid cruciaal. Organisaties die investeren in participatie, binding en ontwikkeling zullen beter kunnen omgaan met deze structurele uitdaging.
Mensgericht ondernemen is geen hype, maar noodzaak
Wat begon als een persoonlijke overtuiging, groeide uit tot een levensles. Directe werknemersparticipatie is prachtig, maar vraagt om duidelijke kaders, volwassen communicatie en een cultuur van wederzijds respect. Het is geen garantie voor succes, maar zonder participatie zullen veel organisaties de komende jaren vastlopen.
We staan voor een tijdperk waarin duurzame relaties tussen mensen en organisaties belangrijker worden dan ooit. Leiders die daarin durven investeren, bouwen niet alleen aan veerkrachtige bedrijven, maar ook aan een gezondere samenleving.