De afgelopen week las ik een LinkedIn-post over een organisatie waarin één medewerker eigenlijk wist hoe alles werkte. Niet alleen hoe het volgens de procedures werkte, maar vooral hoe het écht werkte. Welke vervoerder je moest bellen, wie snel reageerde, welke klant een bijzondere afspraak had en welke uitzondering ooit, vermoedelijk tijdens een goed gesprek met koffie, mondeling was afgesproken.
Toen kwam de onvermijdelijke vraag: wat gebeurt er als deze medewerker morgen een maand uitvalt? Stilte.
Ik begrijp die vraag. Sterker nog ik zou mij waarschijnlijk ernstig zorgen maken wanneer het antwoord zou zijn: dan weten we het ook niet meer. Kennis vastleggen is verstandig. Processen beschrijven ook. Zorgen dat een organisatie niet volledig afhankelijk is van één persoon lijkt mij een vrij basale vorm van bedrijfsvoering. En toch begon er iets te schuren.
Want ergens in onze begrijpelijke behoefte om organisaties minder afhankelijk te maken van individuele medewerkers, dreigen we soms iets merkwaardigs te doen. We beschouwen de unieke kennis van een medewerker vooral als een bedrijfsrisico.
Terwijl diezelfde kennis misschien wel een van de redenen is waarom die medewerker iedere ochtend met tevredenheid naar zijn werk gaat.
De medewerker als bedrijfsrisico
Organisaties houden niet van afhankelijkheden. Dat is begrijpelijk. Afhankelijkheden zijn lastig, want ze kunnen ziek worden, vakantie nemen of besluiten dat ruim twintig jaar trouwe dienst voldoende is geweest. Daarom leggen we kennis vast.
Vervolgens hebben we een systeem nodig waarin we die kennis kunnen opslaan. Dat systeem moet worden ingericht en onderhouden. Mensen moeten weten hoe ze het moeten gebruiken. Er moet iemand verantwoordelijk zijn voor de structuur. Natuurlijk moet ook die kennis worden geborgd, want anders zijn we straks afhankelijk van degene die weet hoe het kennisborgingssysteem werkt.
Voor je het weet hebben we een kennismanager nodig om de kennis over het beheren van kennis te beheren. En vermoedelijk een achtervang.
Daar zit iets komisch in, maar ook iets fundamenteels. Het streven naar volledige onafhankelijkheid van individuele mensen kan gemakkelijk omslaan in een eindeloze zoektocht naar beheersbaarheid. Iedere afhankelijkheid moet eruit, ieder risico moet worden afgedekt en iedere bijzonderheid moet worden beschreven.
Totdat de organisatie perfect functioneert zonder mensen. Wat op zichzelf een uitstekende oplossing zou zijn voor het lastige probleem dat medewerkers mensen zijn.
Niet alle kennis past in een handleiding
Natuurlijk moeten processen worden beschreven. Zeker wanneer fouten grote gevolgen kunnen hebben. Kritische bedrijfskennis uitsluitend bewaren in het hoofd van één medewerker is geen teken van romantisch vakmanschap, maar gewoon kwetsbaar. Alleen bestaat er naast expliciete kennis ook iets anders: ervaring.
De medewerker die al jaren met klanten werkt, hoort soms aan één zin dat er iets niet klopt. De planner weet dat vervoerder A op papier de beste keuze is, maar belt op vrijdagmiddag toch vervoerder B. Niet omdat dit in procedure 4.7 staat, maar omdat hij weet dat het anders maandag gedoe wordt.
Een ervaren professional ziet verbanden die zich lastig laten beschrijven. Hij kent niet alleen de regels, maar ook hun geschiedenis. Hij weet waarom sommige afspraken bestaan, welke uitzonderingen verstandig zijn en wanneer een procedure gevolgd moet worden. En soms vooral wanneer niet.
Je kunt proberen dat allemaal vast te leggen. Maar tegen de tijd dat je daarmee klaar bent, is de werkelijkheid vermoedelijk alweer veranderd.
Dat maakt kennisborging niet zinloos. Het betekent alleen dat we onderscheid moeten maken tussen kennis die een organisatie moet bezitten en vakmanschap dat bij een mens hoort. Die twee zijn niet hetzelfde.
Mag iemand nog ergens bijzonder goed in zijn?
Daar zit voor mij het ongemakkelijke deel.
Stel dat ik ergens veel van weet. Collega’s komen naar mij toe omdat ik een bepaald probleem vaker heb gezien. Ik kan ze helpen, verbanden leggen en misschien voorkomen dat ze drie dagen zoeken naar iets wat ik in een kwartier herken.
Dat geeft betekenis aan mijn werk. Niet omdat ik mijn kennis geheim wil houden. Integendeel. Kennis delen hoort bij goed professioneel gedrag. Maar het feit dat ik iets weet wat niet iedereen weet, maakt mij ook waardevol voor mijn omgeving. Het geeft ruimte voor meesterschap, ontwikkeling en trots.
Wanneer iedere unieke vaardigheid onmiddellijk wordt beschouwd als een risico dat moet worden geëlimineerd, geven we onbedoeld een merkwaardige boodschap aan medewerkers: fijn dat je ergens heel goed in bent, we gaan er zo snel mogelijk voor zorgen dat het niet meer uitmaakt dat jij dat bent. Dat lijkt mij niet de meest inspirerende openingszin voor een functioneringsgesprek.
Mensen willen autonomie ervaren. Ze willen verantwoordelijkheid kunnen nemen en merken dat hun kennis ertoe doet. Werk wordt betekenisvoller wanneer je iets kunt bijdragen wat niet zonder meer uitwisselbaar is.
Een organisatie die alle mensen volledig vervangbaar probeert te maken, moet daarom niet verbaasd zijn wanneer mensen zich uiteindelijk ook vervangbaar gaan voelen.
Kennis delen is iets anders dan mensen kopiëren
Misschien zit het probleem daarom niet in kennisborging zelf, maar in het doel dat we ermee nastreven.
Als kennisborging betekent dat we essentiële informatie toegankelijk maken, collega’s opleiden en voorkomen dat één persoon nooit meer met vakantie durft, dan lijkt mij daar weinig op tegen.
Als kennisborging betekent dat iedere medewerker op ieder moment zonder enig verlies vervangen moet kunnen worden door een willekeurige andere medewerker, dan hebben we het niet meer alleen over bedrijfscontinuïteit. Dan hebben we een mensbeeld te pakken.
Een mens is geen processtap. Goede organisaties zouden volgens mij niet moeten streven naar medewerkers die onderling volledig uitwisselbaar zijn. Ze zouden moeten streven naar teams waarin mensen van elkaar afhankelijk mógen zijn, zonder dat die afhankelijkheid gevaarlijk wordt. Dat is een belangrijk verschil.
Wanneer mijn collega meer weet over een bepaald onderwerp dan ik, hoeft mijn eerste reactie niet te zijn dat zijn kennis zo snel mogelijk in een database moet. Ik kan ook blij zijn dat hij mijn collega is. Vervolgens kan ik hem vragen mij iets te leren.
Dat heet samenwerking. Het bestond al voor SharePoint.
De werkelijkheid heeft vervelende uitzonderingen
Er zit bovendien nog een ander probleem in het idee dat we kennis volledig kunnen vastleggen. Organisaties zijn geen machines waarin iedere handeling vooraf kan worden beschreven. Zeker niet wanneer mensen met mensen werken.
Klanten gedragen zich niet altijd volgens het proces. Leveranciers evenmin. De wereld heeft sowieso een nogal matige reputatie als het gaat om het naleven van onze procedures. Juist daarom hebben organisaties mensen nodig die kunnen nadenken.
Mensen die een situatie beoordelen, luisteren, twijfelen en soms zeggen: formeel klopt dit, maar het voelt niet goed. Of andersom: volgens de regels kan het niet, maar als we even nadenken zien we dat het toch de juiste oplossing is. Daar ontstaat vakmanschap.
En vakmanschap kun je ondersteunen met systemen, procedures en documentatie. Je kunt het alleen niet vervangen door systemen, procedures en documentatie.
Dat onderscheid lijkt mij belangrijk, zeker nu digitalisering en automatisering steeds meer mogelijkheden bieden. Technologie kan ons helpen informatie toegankelijk te maken. Dat is prachtig. Maar zodra we gaan denken dat alles wat waardevol is ook vastgelegd, meetbaar en reproduceerbaar moet zijn, verwarren we controle met kwaliteit.
Vertrouwen is ook een vorm van risicomanagement
Misschien moeten we daarom accepteren dat een gezonde organisatie altijd een beetje kwetsbaar blijft. Omdat mensen verschillend zijn.
De een weet alles van klanten, de ander van techniek. Iemand anders voelt feilloos aan wanneer een team vastloopt. Weer een ander kent na dertig jaar de geschiedenis van besluiten die in geen enkel systeem meer terug te vinden is. Dat maakt een organisatie niet zwak. Het maakt haar menselijk.
De kunst is volgens mij niet om die verschillen weg te organiseren, maar om ervoor te zorgen dat ze worden gedeeld zonder ze waardeloos te maken. Laat mensen elkaar meenemen. Laat ervaren medewerkers vertellen waarom ze iets doen. Geef anderen de ruimte om vragen te stellen. Zorg voor goede documentatie waar dat nodig is en voor vertrouwen waar dat mogelijk is. En accepteer dat er altijd iemand zal zijn die nét iets meer weet. Sterker nog, koester die personen.
Niet door hen onmisbaar te maken. Onmisbaar zijn klinkt romantisch, maar betekent in de praktijk vooral dat je tijdens je vakantie wordt gebeld. Koester hen door zijn of haar vakmanschap te erkennen en hem de ruimte te geven anderen beter te maken.
Misschien moeten we een andere vraag stellen
De vraag uit de post was ongeveer: wat gebeurt er als degene die alles weet morgen een maand uitvalt?
Dat is een goede vraag. Maar misschien hoort daar nog een tweede bij. Wat gebeurt er met een organisatie als niemand meer iets mag weten wat een ander niet weet?
Dan hebben we waarschijnlijk uitstekende documentatie. Onze processen zijn beschreven, onze systemen ingericht en onze risico’s keurig voorzien van een eigenaar. Maar misschien hebben we dan ook iets verloren.
De trots van iemand die ergens werkelijk goed in is. Het plezier van een collega die om advies wordt gevraagd. De autonomie om vanuit ervaring een verstandige uitzondering te maken. Het besef dat je niet alleen een functie vervult, maar iets toevoegt wat ontstaat uit jaren van leren, proberen, fouten maken, luisteren en opnieuw beginnen.
Kennis moeten we delen. Kritische processen moeten we beschermen. Organisaties mogen niet omvallen omdat één medewerker toevallig griep krijgt.
Maar laten we ondertussen niet proberen ieder verschil tussen mensen weg te organiseren. Want uiteindelijk zit de kracht van een organisatie niet alleen in wat zij heeft vastgelegd. Ze zit ook in wat haar mensen hebben geleerd. En soms gewoon in die ene collega van wie iedereen zegt:
“Vraag het hem even. Die weet hoe het zit.”
Volgens mij is dat niet uitsluitend een risico. Het is ook een compliment.
